对零售行业而言，价格战是最没有技术含量、但确实最有效的竞争手段，价格战的恶果是：杀人1000，自损800。对品牌工业企业而言，如果你的产品在终端和渠道卖穿了价格，你大概也就离死不远了，因为不赚钱的产品最后将被终端抛弃。

　　那么作为品牌工业的品牌产品，不论从自身身价的考虑，还是从市场长远的发展，价格战是绝对不希望出现在自己产品身上的。在快速消费品和医药、化妆品等领域，很多工业品牌企业最怕的就是零售终端拿品牌产品作为眼球品种，打价格战来吸引客人，然后终端再销售自己拦截替代型的高毛利品种。

　　总结各大品牌的产品销售，我们能找到一些方法，不论软硬，使产品避开零售商无情的价格打压。

　　独树一帜树品牌 走出自己的差异化之路

　　零售终端价格战的背后是供应商的竞争，如果没有那么多同质化产品，没有那么多供应商提供这些低价产品，零售终端也就不会拿你的产品打价格战了。

　　比如感冒药“复方氨酚烷胺”，国内有几十家厂家能生产，著名品牌有感康、快克、仁和可立克等。品牌工业应当更注意产品、品牌、文化的差异化、品牌化，树立消费者对产品的广泛认知，产生品牌产品倒逼终端和渠道经营的能力。首先是产品功能差异化，其次是产品和品牌定位差异化，比如同为感冒药，可定位为“治疗感冒黑白分明”、“中西医结合疗效好”、“抗病毒，治感冒”、“药力持续12小时”等等。

　　终端差异化定位 需要帮助和教育

　　工业企业要和零售终端进行战略合作，给予战略定位方面的咨询服务，引导零售终端确定自己的定位，确保终端不拿自己的产品打价格战。以连锁药店为例，定位可从以下三个角度展开。

　　从自身经营的角度来定位：定位就是一种发展战略、一种策略、一种经营管理方式、一种思考方式、一种从上到下的行为方式、一种不同素质员工的组合方式。也就是说：药店安身立命的根本是什么?看家本领是什么?如何培养这样的核心竞争力?用多长时间来培养?

　　价格战这种伤敌一千自损八百的战略是无法长久实行的，在《圆桌论坛：第二轮价格战再次卷土重来?》和《药店价格战：当过江龙遭遇地头蛇》两篇中就已经提出，药店价格战在日趋成熟的行业市场中将越来越行不通。药店也同样必须有自己的品牌特色才能立足于市场。那么如何一边保持赢利、一边通过改革向着自己规划好的方向前进?每天进步一点点，每周改进一小步，每月跨出一大步，每年走完未来定位目标的1/3路程，3年完成自己的经营特色定位。

　　从经营角度来看，定位还得盘点自己的家底，看看自己的优势和资源在哪里?自己没有的资源怎样通过营运低成本配置进来?总之要扬长避短。从某种意义上来说，定位就是策略和经营方式，必须长期坚持。

　　从市场竞争的角度来定位：连锁药店定位主要就是市场竞争导向和市场细分以及消费者需求细分，必须先确定你想服务什么样的人群，哪些门店还没有满足或没有充分满足细分的需求，如何在满足需求方面比竞争对手做得更让消费者满意从而选择我们。

　　目前的连锁药店只是在大的业态上进行了简单区分，并未仔细研究消费群和细分的需求，更未形成自己差异化的特色定位，比如大家都搞会员制、都在做节假日促销、都在千篇一律地拿一些与品牌产品成分相同的产品拦截品牌产品、都在不惜成本地搞价格战以争夺客源，甚至有连锁药店死盯着个体小店的促销降价行为并全面跟进与之竞争。

　　美国连锁药店之王沃尔格林的定位是：“做最好、最便利的药店，可观的单位顾客光顾利润。”沃尔格林把方便做到极致，同时也把单位顾客光顾的客单价和单客利润做到了极致，就是说，我方便了你，你得留下买方便的钱，或者说为了方便就得付出代价。方便和服务是需要成本的，因此，沃尔格林就基本不打价格战而是在关联销售，率先提供方便的新产品和新服务让顾客买单。

　　再请问屈臣氏和国内的连锁药店或其他药妆店竞争了吗?没有，它不和你竞争的原因是它的定位和你不一样，它是高级白领女士的专卖店，时尚亮堂的店面和一站式搞定的个人护理品商品线是它与众不同的原因。屈臣氏是不服务老年人和男人的，在屈臣氏的店里你也不会碰到农民工，它的目标客户群就定位在“白骨精”(白领、骨干、精英)身上，这种模式堪称为典范。

　　从传播和市场沟通的角度来定位：从传播的角度来看，定位主要是抢占消费者的心智空间，就是给消费者一个“为什么非要去你的店而不是其他药店”的理由。

　　营销差异化

　　品牌工业无法阻止终端的过度竞争、过度开店，但品牌供应商可以让营销方式差异化，进行有选择的终端铺货营销。这里就有一个问题，是否需要广泛铺货?如果你的产品有铺天盖地的广告，那么，即使价格倒挂，终端不赚钱也不敢不卖你的产品，因为你的产品可以带来人气、带来客流量，比如宝洁的海飞丝。如果不是这样的产品，铺得太广意义也不大，结果是谁都卖不起价格、谁都不赚钱，终端反而不愿卖你的产品。如果是这样，那么建议终端布局应当每隔500~800米布点一个，相当于实施了竞争保护措施，这样一来，不同终端的商圈范围不一样，无需相互抢客户，也就没必要拿你的产品打价格战了。

　　提供自有品牌产品

　　终端强大后，必然要做自有品牌，不同行业各种连锁经营的零售企业达到一定规模后一定会寻求自有品牌，这是零售行业的国际惯例，因此，品牌供应商应该放下架子，给这些零售商OEM一些自己企业的二线品种，或者一线品种的独家包装风格的SKU。自有品牌都是零售企业的高毛利品种，因此他们都会主推且不会拿来打价格战。

　　最后，如果企业能够加强对渠道的管控，把握好产品发售的环节，那么就能够有效的避开零售终端对品牌产品的价格打压。

　　很多企业在终端维价、提升终端价格体系时，一些零售连锁药店就声称：“我是平价定位，不能提价。”或者说：“我不能得罪消费者。”即使是软硬兼施，终端就是不配合，最后说：“除非你让我拿不到货，我不要你费用都可以维价。”

　　然而作为品牌企业的产品被作为不赚钱的带货品种，首先就是从渠道经销商开始的。那么压缩一二级商业渠道数量，剔除那些规模小、经常拿一些品牌产品作为不赚钱的带货品种的经销商，管理经销商出货价格和出货区域，坚决取消所有的经销商促销政策。这样首先从渠道出货价格开始控制，零售终端也就拿不到低价货了。